Pohled na digitální transformaci se za poslední dekádu dramaticky změnil. Před deseti lety byla transformace vnímána jako technologický projekt, kde se implementovaly nové technologie, procesy a lidé se jim přizpůsobovali. Dnes však víme, že klíčem k úspěchu je začít u lidí a podle jejich potřeb vyladit procesy, které následně určují volbu technologií. Tento článek tento vývoj popisuje a na závěr přináší i výhled do budoucna.
1. Technologie na prvním místě
Když jsem před 10 lety začínal v rámci digitální transformace na Blízkém východě, byly technologie hlavním hybatelem změn. Firmy se v té době značně přizpůsobovaly technologiím, a to nejen z pohledu změny nástroje (papír, tužka, excel), ale i procesně, kdy bylo nutné přizpůsobit fungování firmy dodanému systému. Když se lidé přizpůsobují technologiím, místo toho, aby jim technologie sloužily, vede to často k jejich frustraci a snížené produktivitě. Při nasazování složitějších systémů tímto způsobem docházelo často i k paralýze samotného fungování firmy.
2. Technologie a procesy v harmonii
Firmy proto postupem času zjistily, že samotná technologie nestačí. Málokdo si ale uvědomoval, že společnost si může sladit své procesy, které léta využívala, na efektivnější. Například propojit procesy mezi odděleními, zamyslet se nad množstvím různých eskalací, vytvořit si strategii na celofiremní reporting, změnit organizační strukturu, eliminovat problémy a rizika, které společnost dlouho neřešila, protože byla „zaseknutá“ v operativě či řešila růst a na úpravu procesů nezbýval čas. V překvapivě hodně firmách, ve kterých jsme figurovali, nebyl proces na začátku ani nakreslen a předával se ústní formou ze zaměstnance na zaměstnance. A proces se upravoval jen tehdy, když přišel nový zaměstnanec, který si proces „ohnul“ podle svého, bez ohledu na kontext celé firmy. Firma jela v Excelu, každý tým měl svůj. Nakonec se tedy naimplementoval systém, který nikomu nepomohl a pouze zvýšil byrokracii, která nahrazovala procesní nedostatky.
Proto firmy ve druhé fázi začaly částečně i řešit optimalizaci procesů ještě před tím, než dojde k implementaci systémů. Z toho původu vždy dbáme na to, aby se zmapoval a zjednodušil celý páteřní proces a až potom vybíráme technologie. Někdy jsou výsledky překvapivé a zjistí se, že drahý a robustní systém není třeba.
Pokud tedy firma už dovedla svoje procesy zjednodušit a zamyslet se nad tím, jak má vlastně fungovat, přichází největší „kámen úrazu“ – motivace zaměstnanců k akceptaci změn.
3. Lidé na prvním místě
I když jsou procesy a technologie sladěny, úspěch digitální transformace je nakonec stejně závislý na lidech. Technologie mohou být skvělé, ale bez motivovaných a zapojených zaměstnanců zůstávají jejich přínosy nevyužity. Kolikrát se stalo (a stává), že nasazená technologie a s ní spojené procesy nefungovaly jen proto, že je zaměstnanci bojkotovali. Pro úspěch transformace je klíčové, aby zaměstnanci chápali její přínosy, aby si osvojili nové technologie a cítili se jako aktivní součást změny. Toho lze dosáhnout jasnou komunikací o přínosech změn na zjednodušení práce každého jednotlivce, vtažení klíčových lidí do tvoření nových procesů, ale i správným nastavením očekávání. Protože ne vždy a ve všem lze požadavky jednotlivých týmů uspokojit. Proto na západě ve firmách vzniká nová pozice Chief Transformation Officer, který transformační projekty zastřešuje a zajišťuje sladění všech týmů na úrovni vedení společnosti. Transformace se tak stává součástí firemní kultury. Každý vedoucí je pak ambasadorem změn ve svém oddělení a zajišťuje tak informovanost o změnách a jejích důvodech a budoucích přínosech.
Část 4: Motivace a podpora lidí
Jakmile se stane transformace součástí firemní kultury, je to už jen krůček k tomu, aby se zaměstnanec sám stal iniciátorem změn. A to vidíme pro přežití a konkurenceschopnost firem v budoucnu jako klíčové. Zaměstnanci by měli sami chodit s tím, co je potřeba zlepšit a kde jim z provozu vyplývají ty největší problémy a rizika. Zaměstnanci musí mít i nástroje své nápady hlásit a sledovat jejich řešení a vyřešení. Zaměstnanci ale musí rovněž být informováni o prioritách společnosti a jejím směřování, aby chápali, jak zapadne jejich nápad do „roadmapy“. Tu pak řídí a prioritizuje na úrovni celé společnosti CTO a jeho tým. Tímto způsobem zapojení zaměstnanců se rovněž eliminuje i problém s motivací a akceptací změn.
Závěr
Digitální transformace se za posledních deset let výrazně změnila. Z původního technologického projektu se stala komplexní celofiremní iniciativa, která začíná i končí u lidí. Lidé jsou ti, kteří změnu musí vzít za vlastní. Vedení „pouze“ řídí transformační portfolio a priority implementace.
Ve Strategix při digitální transformaci proto klademe důraz především na zaměstnance a jejich potřeby, kterým práci usnadňujeme bez ohledu na technologie. Až poté, kdy víme, co chceme a v provozu si to ověříme, vybíráme vhodné technologie. Vyhneme se tak nákladným implementacím něčeho, co ve skutečnosti nevyužijeme. I zde totiž platí, že technologie může být dobrý sluha, ale bývá i zlým pánem.